上周应约去拜访一位朋友，他们公司主要生产和销售手机周边产品，为手机企业做配套。交流中，谈到他最近参加了一期okr培训，他认为讲师讲的案例很好，工具也很先进，想把这种工具引进到公司。然后问我有没什么建议？
我问他看过德鲁克的《管理的实践》这本书没有？他说读过。然后我又问他喜不喜欢听京剧，他说不喜欢，没听过。他好象有懵了，不知道我葫芦里卖的什么药。我说：德鲁克认为管理是一门艺术，但世界上没有任何一种艺术能被所有人都接受。作为艺术，京剧是国粹，你都不喜欢。同样也没有任何一种绩效管理工具能适合所有企业。okr是一项优秀的绩效管理工具，你在培训时听到老师讲的成功案例很有鼓动性，但是，你有没考虑你公司与案例中公司有无类同之处，无论是行业、规模、经营模式、所处发展周期或者管理基础等。
他的公司是典型的劳动密集型企业，公司目前没有实施绩效管理体系。我问他实施okr的目的是什么？他说希望提高公司业绩。这可以说是每一个企业总经理都期望的目标，而实现这一目标的路径有很多，并不是只有绩效管理或者okr才行。另外，无论哪种绩效管理工具，从本质上说都是辅助类工具，真正的主导还应该是战略、组织和流程。基于公司的实际情况，要想提高公司业绩，对外（客户）还是要靠产品说话（产品功能和性能、外观、质量、交货期、价格等），对内生产效率和成本控制是重点。因此，我建议他不妨从供应链计划管理和精益生产入手，而绩效管理可以暂时先放放。
那么，企业应该选用什么样的绩效管理工具才是合适的呢？
大师德鲁克说：“管理是一门综合艺术。综合是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；艺术是因为管理是实践和应用。”
从艺术来说，以相声为例，郭德纲德云社的相声是当前最火的相声，无论从人气、市场都是其它团队无法比肩的。但是，它却不适合晚会类节目，德云社的相声一个段子少则二三十分钟，多则一个小时以上，无论哪一台晚会也无法提供他们所需要的时间。所以，郭德纲自称为非主流演员。但也有人（主流演员）能用十来分钟在晚会上完成一个相声节目，同样也能带给观众开心。无论主流还是非主流，也无论是单口、对口还是群口，它们有共同的基本原理：说学逗唱。
对于绩效管理工具的选择，个人认为没有绝对的套路，应该返璞归真，搞清楚绩效管理的本质和企业实际情况，用最简单的工具。而不是这边整个理论，那边搞个思想，把管理复杂化。
绩效管理的本质是什么？实现公司目标。离开这一主题，搞什么都是扯淡。
怎样实现公司目标？不同企业，企业内不同部门可能都有不同的方法。比如oem企业，要拿到更多订单，重点在于产品质量稳定，交期符合客户要求；要想企业利润更高，就要合理控制成本，提高生产效率。对应绩效的要求是销售收入、产品合格率、及时交货率、直通率等等。对于这类结果高确定性的目标指向，你认为有必要搞360、okr或者pbc之类体系吗？
换个企业类型，比如社交网站，变现是企业目标，客户数、客户粘性、转化率等等是关键指标。这些可以理解为kpi，但这些kpi却无法象oem企业一样通过标准化、流程或专业技能等来提升，比如每天的推文数。它可能更需要员工对客户深度理解、创新，以保持客户持续的兴趣。可能举办一次线上或线下的活动比推送一百篇文章的效果都好，而这些是用kpi无法衡量的。
再比如，一个集研发、生产、销售于一体的企业，生产和销售可以用kpi来管理，但研发却不一定适合。你考核项目完成及时率可能导致一些不能转产的项目却匆匆转产，而后花大量的时间和成本在生产环节来修正设计问题。
总之，没有任何一种绩效管理工具能适应于所有企业。并且，在企业发展不同时期，绩效管理也应该有所变化，国内标杆华为也经历了kpi、pbc再到现在开始推行okr。
管理者不要为高大上的英文缩写所迷惑，也不要因为标杆企业的成功所倾倒。应该根据企业自身的实际情况来选择合适的绩效管理工具，在实际推行过程中更要做到与企业的实际情况逐步适应。只有这样，才能达到绩效管理的目的，全面提高企业的绩效水平，促进企业的持续发展。